Как не «сгореть» при внедрении CRM. Алгоритм действий

Внедрение CRM — сложный и многосоставный процесс, с которым бизнес не всегда может справиться своими силами. О том, каким должен быть алгоритм выполнения подобной задачи и как избежать типовых ошибок, в своей статье для CNews описала Галина Левицкая, руководитель Центра внедрения бизнес-систем ИТ-компании «Инфосистемы Джет».

Шаг 1. Определяем, кто клиент

CRM — система управления взаимоотношений с клиентами. Первое, что нужно сделать — определиться, кого мы понимаем в конкретном случае под клиентом.

Возможны следующие варианты:

Внешние клиенты — покупатели, контрагенты и так далее. Это — классический вариант применения CRM.

Внутренние клиенты — сотрудники вашей организации.

Пример: мы хотим накапливать историю отношений с сотрудниками, выстраивать гибкую систему вознаграждений с учетом интересов сотрудника, прогнозировать и персонализировать развитие карьеры и соцпакета для каждого сотрудника. Тот самый нашумевший проект «Гипермаркет вознаграждений» можно реализовать как раз с использованием CRM.

Субъекты, в отношениях с которыми заинтересована компания. Примером может быть использование CRM-системы в сочетании с омниканальными платформами для автоматизации процессов подбора и найма сотрудников.

Шаг 2. Определяем масштабы автоматизации

Необходимо понять «аппетиты» клиента в части автоматизации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Для этого можно пройтись по таблице ниже, использовав ее как своего рода чек-лист.

Средства автоматизацииФункциональные блоки
Операционный CRM
Управление лидами, сделками, продажами
Процессинг
Аналитический (маркетинговый) CRM
Ведение аналитики по клиенту и его действиям
Ad-hoc-аналитика и исследования
Подготовка и проведение маркетинговых компаний. Виды механик, которые планируется использовать
Применение машинного обучения для оптимизации маркетинговых компаний
Омниканальная операционная и управленческая отчетность для руководителей
Сайт и личный кабинет
Мобильное приложение и личный кабинет
Мессенджеры
Социальные сети
Чаты
Чат-боты
Дополнительные устройства (инфокиоски, банкоматы и т.д.)
Омниканальные платформы
Специализированные сервисы
Инструменты для защиты от DDoS-атак
Антифрод-решения
Системы мониторинга нагрузки и стабильности работы бизнес-сервисов

Шаг 3. Разрабатываем концепцию

Теперь можно приступить к разработке концепции проектирования и внедрения. Цель — разбить запуск продукта на этапы таким образом, чтобы быстрее начать возврат инвестиций.

Наиболее оптимальный порядок запуска:

1. Операционный CRM + минимальный инструмент для организации личного кабинета (ЛК) клиента. На этом этапе желательно позаботиться о DDOS-защите (хотя бы минимальной, покупаемой как сервис). Реализуя этот этап, уже можно начать зарабатывать деньги, постепенно переходя к следующим этапам.

2. Аналитический CRM можно внедрять с простыми механиками, постепенно расширяя функционал. Пока не стабилизирована сама CRM и процессинговые механизмы, не злоупотребляйте пересекающимися механиками.

3. Ad-hoc-аналитика. Как только вы спроектировали витрины aCRM, вы можете использовать их для проведения различных бизнес-исследований. Спектр решаемых задач бесконечен — это и исследование структуры вашей клиентской базы, и эластичность спроса, и анализ категорий.

4. Запуск каналов коммуникаций. Идеально, если каждый из каналов будет двусторонним. Односторонний канал удобен для запускающей компании, но неинтересен клиенту.

Пример: во всех крупных маркетплейсах есть чат, но нет возможности ответить на маркетинговое предложение в мессенджере. Именно поэтому прорывом стал телеграмм-канал «Вкусвилла».

5. Специализированные сервисы: защита от DDos-атак, брутфорса, внешнего и внутреннего фрода. Вам уже есть что терять, поэтому не стоит экономить на инструментах экономической и информационной безопасности.

6. Маркетинг в полный рост. К этому этапу мы приступаем с уже работающим процессингом.

7. Расширение перечня используемых каналов, переход к омниканальности.

Шаг 4. С чего начать?

Итак, вы понимаете всю важность и полезность запуска CRM, виртуозно владеете терминами LTV, CAC и представляете выгоды. И вам уже почти удалось убедить генерального директора приступить к предпроектному обследованию. С чего начать?

Я рекомендую начать с очень странной и нестандартной встречи — с ИТ-архитектором.

Он сразу сориентирует вас по реализуемости задумок, рекомендуемому составу систем, подходящим системам на рынке. Если у вас в ИТ-дирекции такого специалиста нет, то рекомендуем обратиться к CIO или любому интегратору.

Есть мнение, что к интегратору надо идти, уже имея круглую сумму на контракт. Но это не так. Даже если вопросы финансирования проекта еще не решены, полезно организовать встречу с интеграторами, чтобы узнать рекомендации профессионалов с опытом и стратегическим видением процесса.

Почему важен этот шаг? Вы сразу будете знать правильное с точки зрения реализации направление движения. Не обязательно исполнять рекомендации досконально, но для вас они станут индикатором «что такое хорошо, а что такое плохо» в последующем общении со своим ИТ-подразделением и компанией-внедренцем.

Шаг 5. Определяем процессный скоуп

При внедрении CRM нужно позаботиться обо всем объеме бизнес-процессов. Результатом должен стать классификатор процессов. В выполнении этой задачи главную роль играет бизнес-аналитик или процессный методолог.

Типовые ошибки этапа:

1. В скоуп включены процессы, которые имеют непосредственное отношение к продажам, но не учтены поддерживающие процессы.

Пример: внедряете лояльность с использованием пластиковых карт — продумайте процессы выпуска и доставки карт до точек продаж.

2. В скоуп включены только прямые процессы, но не включены их антиподы: продажа-возврат, работа с претензиями.

3. Не учтены редкие процессы. Возможно, вы считаете, что в вашем банке отказ от кредитного продукта после одобрения происходит раз в три года. Но вы точно должны об этом подумать, определить процессные и системные действия в этом случае.

4. Забыты сервисные и так называемые «гигиенические» процессы: автоматическая дедубликация, блокировка операций при подозрительной активности и т.д.

Шаг 6. Анализ

На этом этапе нужно сделать описание процесса, а также собрать функциональные и нефункциональные требования.

Необходимо обратить внимание на ряд важных моментов:

Процессы и функционал обязательно должны быть согласованы с подразделениями, которые будут выступать фронтом при общении с клиентами CRM. Они лучше понимают трудоемкость операций, логичность действий, ожидания клиента и т.д. Маркетологи зачастую отличаются креативом и легким отрывом от реальности, поэтому адаптировать эти идеи к обычной жизни помогут суровые люди операционного блока.

Сбор требований к эргономичности и инструментам организации работы пользователя. Мы рекомендуем провести аналитику в реальном режиме времени — несколько часов наблюдения за работой сотрудников отделов продаж, сервиса, маркетинга с их текущими ИТ-инструментами. Обратить внимание на цветные бумажки-стикеры, понять, что туда записывается, как эти бумажки переклеиваются с одной части монитора на другую. Это самая ценная информация для проектирования интерфейсов, UI/UX.

ИТ-службы должны помнить, что для отделов/точек продаж CRM — просто инструмент. Он может помогать, а может раздражать и снижать эффективность. Когда сотрудник работает с разгневанным клиентом, система должна максимально ему помогать — как минимум, она точно не должна добавлять ему стресс-факторов.

Собрать требования к операционной и управленческой отчетности. Это позволит держать все процессы под контролем, своевременно выявлять проблемы и лечить их.

Курьезный пример запуска механики с выдачей сувенирной продукции: на этапе сбора требований не было оценено влияние акции на управленческую отчетность. Согласно условиям, к каждому чеку прилагалось определенное количество подарков. Каждый из них выдавался отдельным чеком на 1 руб. В итоге в управленческой отчетности мы наблюдали увеличение количества чеков в два раза. При этом показатель среднего чека тоже упал в два раза. Если бы ИТ-специалисты «костыльными» методами это не исправили, то такая отчетность попала бы к акционерам и топ-менеджерам. И это могло привести как минимум к репутационным потерям, а в худшем сценарии — к неправильным управленческим решениям и финансовым потерям.

Собрать требования к нагрузке, особенно в пиковые моменты. Здесь важна роль бизнес-заказчика. Он четко должен представлять и прогнозировать активности клиента, пиковые дни/часы по нагрузке, драйверы нагрузки — количество операций, количество входов на сайт/мобильное приложение и т.д. Причем важно подумать о росте этих драйверов на период от 1 до 3 лет, а в идеале — на 5 лет. Это одна из самых сложных задач во всех проектах по внедрению CRM. Не всегда бизнес-заказчики могут определить драйверы нагрузки. Помочь им могут либо ИТ-дирекция (при наличии опыта и экспертизы), либо интегратор/консалтинговая компания.

Внимание! Признак грамотного интегратора/консалтера — он задает вопросы про нагрузку и про запуск новых проектов и идей, которые на нее повлияют.

Собрать требования к ИБ. Комплекс СХ-решений наиболее часто выступает объектом киберугроз и киберинцидентов. Слишком велика ценность добываемой информации. Кроме коммерческой информации, CRM-системы оперируют персональными данными, поэтому вы не можете позволить оставить эти требования на потом. Обычно думают так: «Запустимся по-быстрому, пока никому не нужны, а там решим». Это неправильно. Период запуска пролетает очень быстро, происходит сплошной цейтнот и про ИБ думать некогда. А первая DDoS-атака всегда наступает неожиданно.

Предусмотреть возможные фрод-действия, меры их выявления и защиты. На старте зачастую на первый план выходит внутренний фрод.

Сформулировать требования к средствам интеграции и к доступности бизнес-сервисов.

Собрать требования к средствам мониторинга. Большинство компаний на этом этапе считают этот момент лишним. Но крупные компании знают, во сколько им обходится каждая минута простоя CRM или сервиса лояльности. А средства мониторинга сокращают время поиска причины сбоя сервиса и время его восстановления.

Возможно, на этом месте вы пожалели об идее внедрить CRM. Действительно, СХ-решения внедряют только сильные духом люди.

Шаг 7. Мониторинг рынка и сравнение систем

Результатами этого этапа являются: шорт-лист систем, удовлетворяющих функциональным и нефункциональным требованиям; сайзинг и TCO-оценка внедрения решения, сделанная разными компаниями — потенциальными исполнителями.

Какие ошибки чаще всего допускаются на данном этапе?

Во-первых, при оценке/расчете TCO не учитываются дополнительные затраты, которые понесет собственный ИТ-блок компании. Это доработки интеграционных сервисов и смежных систем, расширение штата поддержки, расширение штата администраторов, расширение операторов систем мониторинга и т.д.

Во-вторых, по каждому вендорскому решению запрашивается оценка у одного интегратора, представляющего решение. Мы рекомендуем обратиться к двум-трем интеграторам, внедряющим одно и то же решение.

В-третьих, не учитываются затраты на обучение, POS и маркетинговые материалы.

В четвертых, не учитываются дополнительные затраты поддерживающих подразделений.

Пример: внедрение пластиковых карт лояльности и брендированных банковских карт предполагает логистику до точек продаж. Может оказаться, что логистические цепи отсутствуют или графики поставок не соответствуют той периодичности поставок, которая необходима для запуска проекта.

Шаг 8. Расчет ТСО и построение инвестиционных моделей, позволяющих оценить прибыльность проекта и скорость его окупаемости

Необходимо сравнить модели для различных вариантов вендорских решений, поставщиков услуг по внедрению, сценариев внедрения с учетом разбиения на этапы в шаге №3. Это позволит принять экономически взвешенное решение.

Шаг 9. Оценка команды внедрения

Зачастую компании ограничиваются «смотринами» команд интеграторов, партнеров по внедрению. Но проекты бывают неуспешными по причинам, связанным с внутренней командой: слабая экспертиза бизнес-анализа; высокая загрузка бизнес-экспертов и малый процент участия в проекте; загруженность ресурсов, отвечающих за доработку смежных систем и интеграционных сервисов; слабый менеджер проекта.

Шаг 10. Выбор решения, партнера по внедрению, планирование

Основным подводным камнем планирования является то, что план не синхронизирован с участниками, которых команда проекта сочла «второстепенными». Это приводит к срывам сроков по отдельным этапам и запуска проекта в целом. Наиболее часто в качестве незаслуженно «забытых» подразделений остаются:

1. Отдел инфраструктуры, который должен подготовить и настроить серверные мощности для развертывания сред.

2. Отдел, осуществляющий управление правами доступа в системы и ролями. В крупных компаниях процесс создания и внутреннего согласования новой роли может занимать две недели (включая СБ и службу внутреннего контроля). И это станет неприятной новостью, если вы рассчитывали за одну ночь до запуска создать роли и назначить их пользователям.

3. Отдел сервисной поддержки. В конце пути может выясниться, что вам нужно согласовать включение вашей системы в продуктивный контур с владельцами смежных сервисов или отдела мониторинга.

4. Отдел логистики.

5. Отдел обучения.

Шаг 11. Проектирование и разработка

Стандартный этап для внедрения любого класса систем. Для CRM-решений мы можем посоветовать на этапе проектирования регулярно осуществлять синхронизацию внедренца CRM с архитекторами смежных систем. Это позволит избежать досадных недоразумений во время запуска.

Шаг 12. Тестирование

Для CRM-систем крайне критично проектирование и проведение нагрузочного тестирования перед запуском, а также регресс-тестирование каждой сборки. Это особенно важно для высоконагруженного бизнеса с явными пиками по дням недели и часам.

Для явного определения пиков я рекомендую использовать бизнес-отчеты по статистике продаж, статистике обращений в разрезе дней недели/часов.

Нагрузочным тестом надо проверить не только способность систем выдерживать текущую нагрузку, но и справляться с прогнозной нагрузкой, которую определили в ходе сбора нефункциональных требований.

Шаг 13. Обучение

Критически важно для запуска. Все видели множество картинок на тему внедрения CRM, когда пользователи продолжают «изменять» CRM-системе с Excel. Часто это происходит потому, что пользователям показали базовые сценарии, но не показали все удобные «фишки» системы.

Основные пользователи CRM — отделы продаж, операционные подразделения, сервисные центры, контакт-центры. И им важны инструменты, которые тренеру или ИТ-обучающему кажутся очевидными или ненужными: быстрый вызов адресной книги, назначение задач по клиенту или заказу, выставление контрольной даты по задаче, планирование активностей. Именно на это нужно обратить внимание на обучении.

Шаг 14. Запуск и стабилизация

Можно рубильником запускать все сразу, можно пилотировать отдельно по регионам, подразделениям компании, по сегментам клиентов. Главное — знать, что безболезненных запусков с овациями практически не бывает.

Поэтому советую заботливо поддерживать команду. И даже в случае жестких ошибок пресекать поиски виноватых и мотивировать на совместные поиски и воплощение решений.

Шаг 15. И любимое — передача системы на поддержку

Практически всегда CRM — это бизнес-критичные системы. Поэтому must have к этому этапу:

  • подготовлены и поддерживаются в актуальном состоянии все проектные и архитектурные решения, включая описание интеграционных потоков;
  • настроены системы мониторингов;
  • подготовлены и поддерживаются в актуальном состоянии инструкции для поддержки всех линий;
  • есть ИБ- и антифрод-защита.

Обычно на запуске команда выдыхается и меньше всего энтузиазма испытывает от перспектив актуализировать документацию, разговаривать с въедливыми сервис -менеджерами и поддержкой. Но стабильность сервиса, приносящего реальный доход — это главный показатель успешности внедрения CRM!

P.S. Не забудьте поставить систему на учет как нематериальный актив (НМА).

P.P.S. Не забудьте заложить в бюджет сумму на поддержку и, возможно, расширение мощностей.

Обсудить и заказать можно через форму ниже

Как не «сгореть» при внедрении CRM. Алгоритм действий
Создание недорогих сайтов
Добавить комментарий